Generatiemanagement

"Leuk werk voor jong en oud!"

Move over Baby Boomers en Generatie X, hier komen de Screenagers!!!!!!!

ìIk wil meer salaris en wel NU!î. De arbeidsmarkt is krap en jonge werknemers weten dat te benutten door hoge eisen te stellen. Een jongere die kwam solliciteren bij een recreatiepark: ìBij mijn vorige werkgever had ik een mobieltje en een auto van de zaak, wat ga je daar aan doen?î. De jonge werknemers willen veel en confronteren hun werkgever daar mee. Die hebben vaak hard moeten werken om te bereiken waar ze nu zijn en hebben een lange weg afgelegd. De ouderen hebben geleerd bescheiden te zijn en dat je eerst moet presteren voor je iets vraagt. Hoe moet je hier als werkgever mee omgaan? Als werkgever wil je de goede kandidaten behouden, maar je kunt en wilt ze ook niet direct geven wat ze vragen. Tegenwoordig is alles vluchtiger, flexibeler en ìopzegbaarderî, hoe behoudt je dan je topmensen? Een opslag of bonus is niet altijd mogelijk en heeft slechts een tijdelijk effect......

ìMijn manager begrijpt mij niet!î. Hoe vaak zal een jonge medewerker werkzaam in de recreatiebranche dat tegen zijn vrienden vertellen? Op zijn beurt zal de oudere manager waarschijnlijk met de oren klapperen als hem wordt gevraagd of hij wel eens op MSN zit of zijn een eigen Hyves-pagina heeft. Niemand hoeft zich ouder of jonger voor te doen dan hij/zij is, maar bij het managen van teams/personeel is het wel verdraaid handig als er inzicht is in de verschillende generaties. Vandaag de dag wordt de werkvloer immers bevolkt door vier generaties met elk een eigen leefstijl en wensen over werk en organisatie (in de toekomst misschien wel vijf generaties!). Zonder begrip van de generaties lukt het niet de gevolgen van de vergrijzing en ontgroening aan te pakken. Ouderenbeleid is passÈ, en ook de term ëleeftijdsbewust personeelsbeleidí (lbp) lijkt slijtage te vertonen. Generatiemanagement blijkt dÈ oplossing te zijn!

Voor diegenen die het gemist hebben:
In de maanden oktober, november van 2007 en januari 2008, hebben ongeveer 30 bedrijven uit de recreatiebranche deelgenomen aan de Masterclass Generatiemanagement in het kader van het stimuleren van leeftijdsbewust personeelsbeleid. Dit voorjaar hebben nog eens 11 organisaties meegedaan aan de Masterclass Generatiemanagement. In het najaar van 2008 zal er weer een mogelijkheid komen om deel te nemen aan deze Masterclass. Hieronder zal kort worden ingegaan op de vraag waarom Generatiemanagement nodig is, wat de vier generaties zijn die op dit moment actief zijn op de werkvloer, wat op dit moment de ervaren knelpunten binnen de recreatiebranche zijn en wat de aanbevelingen en best practices waren die uit de eerdere Masterclasses Generatiemanagement naar voren zijn gekomen.

Waarom Generatiemanagement?
Door verschillende demografische ontwikkelingen is de beroepsbevolking drastisch aan het veranderen en dit heeft ingrijpende gevolgen voor organisaties. De gemiddelde leeftijd van de Nederlandse bevolking stijgt. De Babyboomers zijn inmiddels massaal aan het uitstromen, doordat zij met (vervroegd) pensioen gaan. Tegelijkertijd krijgen organisaties te maken met de ontgroening; er worden minder kinderen geboren en er zullen steeds minder jongeren de arbeidsmarkt betreden. Hierdoor zal een tekort aan arbeidskrachten ontstaan en dreigt er een ware ëwar for talentí te ontstaan. Want hoe bindt en boei je jongeren? En hoe zorg je ervoor dat de trouwe Babyboomers en Generatie X (ook wel de ìVerlorenî generatie genoemd, geboren tussen 1956 ñ 1970) binnen boort blijven?



Generatiediversiteit

Nooit eerder vertoonde de werkvloer zoín diversiteit aan normen en waarden, verwachtingen, attitudes en motivaties als nu. Op dit moment zijn er vier generaties op de werkvloer: De Babyboomers (geboren 1940-1955), de Generatie X (geboren 1956-1970), de Pragmatische Generatie (geboren 1971-1980) en de Jongste Pragmatische Generaties, ook wel Screenagers genoemd (geboren 1981-?).
Uitgangspunt bij de Generatiemanagement benadering is dat elke generatie als gevolg van de fase waarin zij is opgegroeid Ën als gevolg van de loopbaanfase, onderling verschillende behoeften, attitudes, verwachtingen en ambities heeft. Generatiemanagement is erop gericht om op deze verschillen in te spelen en ze te benutten. Door van de bril van de generaties heen te kijken, ontstaat er meer begrip en inzicht voor elkaar en is het mogelijk om rekening te houden met de per generatie en levensfase verschillende mogelijkheden, beperkingen en verwachtingen. Op die manier worden kansen voor duurzame en optimale inzetbaarheid benut en nadelige effecten vermeden. Generatiemanagement maakt de zorgvuldige afweging tussen organisatiebelangen enerzijds en persoonlijke doelen en ambities anderzijds.

 
Tabel 1: De vier generaties op de werkvloer en hun kenmerken. Bron: CBE Group bv

Leeftijdsopbouw binnen de recreatiebranche:



Wat valt op?
De recreatiebranche is een relatief jonge branche. Echter,de jongere medewerkers zien het werk vaak als bijbaan en stromen relatief snel uit. De oudere medewerkers vormen de solide basis van de branche en zijn de vaste medewerkers met veel waardevolle kennis en ervaring.

Knelpunten Recreatiebranche:

• Toename uitstroom tussen nu en de komende tien jaar van oudere, vaste medewerkers, inclusief hun kennis en ervaring.
• Op dit moment is er weinig tot geen sprake van kennisoverdracht tussen de medewerkers
• Mobiliteit en doorstroom zijn weinig tot niet aanwezig
• Instroom van nieuwe (jonge) medewerkers is en wordt de komende periode moeilijk (ontgroening).
• Lichamelijke en geestelijke ëdrukí wordt, bij het ouder worden van medewerkers, als groot ervaren

Opbouw van de Masterclasses Generatiemanagement:

Aanbevelingen, Tips en Best Practices Masterclass Generatiemanagement:

- De eerste stap in Generatiemanagement bestaat uit het maken van de leeftijdsopbouw binnen uw organisatie. Dit kunt u bijvoorbeeld aan de hand van onderstaande tabel doen.
U kunt ook bovenstaande tabel als voorbeeld aanhouden als u de resultaten met uw eigen branche wilt vergelijken:


Tabel 2: Leeftijdsopbouw. Meest recente gegevens van CBS komen uit 2006.

Door de leeftijdsopbouw van nu en van over 5 jaar in kaart te brengen, krijgt u meer inzicht in de samenstelling van het personeel in uw organisatie en ziet u sneller waar de knelpunten (komen te) liggen. Wanneer verwacht u bijvoorbeeld dat mensen met (pre)pensioen gaan? Hoeveel mensen stoppen er tegelijkertijd? Wat is de tendens en hoe komt dat? Heeft u ook de deelname aan scholing naar leeftijdsklasse in beeld? Hoe zit het met de interne mobiliteit van (oudere) medewerkers naar een andere functie en de uitstroom van personeel naar leeftijdsklasse? Voert u met iedereen functioneringsgesprekken?

-Het is ook verstandig om hetzelfde te doen voor de generaties binnen uw bedrijf.

Hoeveel Babyboomers heeft u in uw organisatie?
Hoeveel X-ers lopen er rond in uw organisatie?
Hoeveel Pragmatici werken er in uw organisatie?
En hoeveel Screenagers heeft u in uw organisatie?

Is er sprake van een goede ëgeneratiemixí of is ÈÈn bepaalde generatie overheersend aanwezig? Wat zegt dit volgens u over uw organisatie en de cultuur binnen uw organisatie? 




-Uit de Masterclass Generatiemanagement is gebleken dat al aardig wat organisaties zich bezig houden met specifieke HRM-activiteiten, maar dat zij de neiging hebben om hetzelfde beleid te voeren voor alle generaties. Terwijl juist het differentiÎren van het HR-beleid naar de generaties toe zo belangrijk is. Een functioneringsgesprek met een Babyboomer moet anders zijn dan een functioneringsgesprek met X-er of een Pragmaat. Zij zitten immers in een andere levensfase, met een andere achtergrond en met andere wensen en behoeften.

Hieronder volgt een samenvatting van wat tijdens de Masterclass Generatiemanagement aan ideeÎn en instrumenten is genoemd door de deelnemende organisaties:

• Een vakantiepark heeft een Performance managementsysteem ontwikkeld, waar zij veel informatie uit kunnen halen. Er staan punten in als: gesprekken, competenties, ambities, POP, waardering, doelstelling en beloning. Het is nu nog een generiek instrument en moet nog generatiespecifiek gemaakt worden. Het is een mooi instrument en het kan zeer interessant zijn als dit instrument beschikbaar wordt voor de hele branche.
• De sociale partners zijn bezig met het ontwikkelen van een goed beoordelingssysteem gericht op competenties. Dit instrument wordt beschikbaar worden gesteld voor de gehele branche.
• Tijdens de Masterclass is gesproken over de mogelijkheid om een job- roulatiesysteem te ontwikkelen. Dat houdt in dat werknemers op tijdelijke basis bij een ander lid van de branche zouden moeten kunnen werken, waardoor er meer sprake is van afwisseling en ontwikkeling ook voor de oudere werknemers. Dit kan de motivatie bevorderen.
• Een dagje in de keuken van de ander staan. Bij een sportfondsen zwembad is dit eerder toegepast. Daar gaven de horeca-mensen een dagje zwemles en stonden de badmeesters achter de bar. Hier pik je veel van op, meer onderling begrip. Zeer leerzaam, is de ervaring. Ook bij een vakantiepark werd dit genoemd. De medewerkers worden daar op verschillende afdelingen te werk gesteld. Dit komt de brede inzetbaarheid, onderlinge werksfeer en motivatie ten goede. Bovendien heeft men zo een goed beeld van elkaars sterke en minder ontwikkelde kanten.
• Een aantal organisaties heeft goede ervaringen met het personeel de roosters zelf laten invullen. Het wordt voor 90-95 % door de mensen zelf ingevuld. Mensen voelen zich hierdoor betrokken. Een zwembad noemde ook de ìwie wil er werkenî-lijst waarop de uren staan die nog niet vervuld zijn (bijvoorbeeld door vakantie/ziekte).  De medewerkers kunnen dan zelf aangeven welke uren zij extra willen draaien. Natuurlijk worden zo nog niet alle uren opgevuld, maar de manager gaf aan dat hij in elk geval een stuk minder aan het bellen was om uren opgevuld te krijgen.
• Een vakantiepark houdt elke week een ìkick-off sessieî. Daarin worden elke dag in de vorm van een spel vragen gesteld en de dag doorgenomen. Hierin zouden natuurlijk ook vragen over de verschillende generaties gesteld kunnen worden. Of in spelvorm een opdracht gedaan kunnen worden. Zo leeft generatiemanagement bij iedereen.  Zoiets zou uitgewerkt kunnen worden per organisatie.
• Er zijn best veel systemen die ingaan op de gezondheid van medewerkers, maar het wordt veelal ervaren als een controlemiddel. Er moet een omslag gemaakt worden van een curatief naar een preventief systeem. Duurzaamheid is in tijden van vergrijzing en ontgroening zeer belangrijk. Ook jongeren moeten hierbij betrokken worden. Goed in beeld brengen wat ziek zijn kost, durven investeren in preventie en leidinggevenden bewustmaken van ìziekmakende factorenî.
• Een goed voorbeeld en leidraad ontwikkelen voor functionerings- en beoordelingsgesprekken. Tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken moet meer rekening gehouden worden met de generaties. Meer ingaan op vragen als ìWat vind je leuk? Wat motiveert je?î
  Door veel en gericht te vragen, kom je erachter wat mensen van verschillende generaties motiveert. Natuurlijk altijd terugkoppeling geven op ideeÎn en initiatieven, ook als er verder niets mee gedaan wordt.
• Naar de scholingsbehoefte kijken van werknemers en dan niet alleen bij de jongeren, maar juist ook bij de oudere generaties. Vooral de generatie X moet hier niet worden vergeten. Zij hebben de neiging om niet zo zeer voor zichzelf op te komen, maar zijn absoluut de moeite waard om in te investeren. Zo is er een zwembad die een cursus-rooster heeft ontwikkeld. Daarop staat wie er aan de buurt is voor een cursus. Mocht men eerder of meer cursussen nodig hebben, dan kan/mag men natuurlijk vaker een opleiding of cursus volgen. Op deze manier wordt niemand vergeten en wordt er bewust gewerkt aan permanente ontwikkeling.
• Om de betrokkenheid, onderlinge sfeer en netwerken (zowel intern als extern) te bevorderen bleek er in de masterclass van het voorjaar 2008 veel gedaan te worden aan personeelsuitjes, na werktijd samen nog een drankje drinken en leuke uitstapjes ondernemen. Bij de betrokkenheid en werktevredenheid speelt waardering een belangrijke rol. Om te zorgen dat de medewerkers zich gewaardeerd voelen, was er een organisatie die jaarlijks een bonus uitkeert aan de medewerker die zich het meest verdienstelijk heeft gemaakt.  Een beloning hoeft natuurlijk niet altijd in de vorm van een klinkende duit te worden geleverd. Vaak gaat het puur om te krijgen van een blijk van waardering voor de inzet en het gebaar. Een leuk voorbeeld was een zwembad dat een schoonmaker die dol was op ijs, een cadeaubon voor een ijssalon had gegeven. Dit resulteerde in een blije medewerker die nog beter zijn werk ging doen. Het gezamenlijk delen van successen en het vieren van pieken/successen help hier ook bij.

Tot slot nog enkele doís en doníts:

Voordat u begint met Generatiemanagement:

• Communiceer naar het personeel waarom u het thema op de agenda wilt zetten.
• Iedereen moet het belang van generatiemanagement inzien: van jong tot oud en van hoog tot laag!
• Zorg dat u een goed beeld heeft van uw bedrijfssituatie. Doe cijfermatig onderzoek (inzicht in leeftijd, verloop, bijscholing, hoe lang medewerkers gemiddeld bij het bedrijf werken, waar zitten/komen de knelpunten).
• Stel mogelijke verbeterpunten vast, bekijk of ze gerelateerd zijn aan leeftijd en vraag aan de medewerkers of dit ook zo ervaren wordt.
• Bepaal welke onderwerpen als eerste worden aangepakt, verdeel de taken en stel actieplannen op.

Uitgangspunt Generatiemanagement:

• Ga niet uit van beperkingen maar van kansen en ontwikkelmogelijkheden!
• Alle medewerkers kunnen op elke leeftijd een waardevolle bijdrage leveren
• Differentieer naar de verschillende generaties in het beleid. Hoe wordt het personeelsbeleid nu uitgevoerd en hoe kunt u door kleine veranderingen er voor zorgen dat u rekening houdt met de verschillende wensen/behoeften/beperkingen van de verschillende generaties?.
• Hoe lang mag/moet iemand dezelfde taken uitvoeren? Is afwisseling gewenst? Hoe vaak vinden functionerings- en beoordelingsgesprekken plaats? Hoe volgt u de ontwikkelingen van het personeel en hoeveel opleidingsbudget is er per jaar?
• Beoordeel leidinggevenden niet alleen op prestaties, maar ook op gemotiveerde, gezonde en tevreden medewerkers.

Meer structuur aanbrengen in het aanbieden van scholing

• Met een opleidingsplan zorgt u voor meer structuur. In een opleidingsplan beschrijft u de visie en de bedrijfsdoelstellingen. Ook brengt u belangrijke ontwikkelingen en de sterke en zwakke kanten van uw bedrijf in kaart. Daarna inventariseert u welke opleidingsbehoeften er zijn. Kijk hierbij naar de taken van elke medewerker.
• …Èn en dezelfde cursus verplicht stellen aan alle medewerkers is minder geschikt.  De cursus/training moet aansluiten bij de taken, capaciteiten en wensen/behoeften van de individuele werknemer.
• Een opleidingsplan is een voortdurende cyclus, want het versterken van compententies loopt in de pas met de ontwikkeling van de werkomgeving en/of loopbaanplanning.
• Maak duidelijk dat het actualiseren van kennis en vaardigheden een vanzelfsprekend onderdeel is van hun werk en loopbaan.

Bijscholing

• Bijscholing hoeft niets te maken te hebben met de kwaliteit van het werk. Het gaat vooral om de vraag of iemand voldoende kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Taken en functies veranderen immers voortdurend.
• Bijscholen is iets van alle leeftijden. Juist bij vernieuwingen kunnen jongeren en ouderen elkaar versterken.
• CreÎer in uw bedrijf een cultuur waarbinnen het volstrekt normaal is dat jong en oud regelmatig bijleren.

Mentorrol, een win-win situatie

Een mentor relatie is:

NIET het koppelen van jong aan oud
WEL het combineren van ervaring
NIET een eenzijdige relatie
WEL een relatie waarin beide partijen kunnen  werken aan persoonlijke groei
NIET een HR instrument dat ad-hoc tot succes leidt
WEL een HR instrument dat, geÔntegreerd in de organisatiecultuur, tot grote voordelen kan leiden.

Mentorrelaties: